大家都知道在门店管理中“人”是我们最核心的一个因素，那么如何把人管理好，让我们的团队成员有被激励到并且有自己的动力，从「要我做」到「我要做」这个过程，是每一个人都希望了解的课题，那么今天我们就来分享门店的人员管理和激励。

在讲人的管理和激励之前，我们首先得明白一个道理，就是我们如何做好有效的分工。大家能看到作为以＊＊为代表的老板，他需要做什么事情呢？在我们的团队管理中，我们经常说老板应该做正确的事，什么叫正确的事呢？一个老板最重要的是要干三件事情，哪三件呢？第一件是明确方向，第二件是打造团队，第三件是整合资源。也就是说当一个有效管理的老板，要把门店和团队做好的话，这三件事情非常核心，就是如何把方向明确就叫老板做正确的事。第二个我们称为经理，在团队管理中非常重要的一点就是梯队管理，在梯队管理的过程当中，中间力量叫中流砥柱，那么中流砥柱他最需要做什么事情呢？它需要配合搭配老板去做老板战略实施，称之为正确的做事。那么在正确的做事过程中，其实就是组织正确的人力物力和方法来实现老板的方向。第三种为基层员工，基层员工应该怎么来做呢？在人员分工中我们称之为把事做正确，因此在公司管理治理过程中有三个梯队的人，第一个叫高层，第二个叫中层，第三个叫基层。

高层人员应该是明确方向做正确的事，中层人员应该是正确的做事，那么基层员工就要把事做正确，考量的就是我们的执行力。举个例子，如果一支军队要去打仗的话，你会发现司令员就是发号司令，就是告诉整个部队的目标在哪里？例如五分钟把对方左边的那座山炸平，这就是目标。那么连长、排长是做什么工作呢？那就是根据司令的要求和指令组织足够的人力、火力、火炮、飞机、大炮，把资源集结到位。那士兵主要做什么工作呢？那就是根据司令的导向和方向，以及包括火炮、飞机、坦克所有资源的整合，在指定的时间、指定的地点完成指定的目标。

那为什么要说这个呢？我想告诉大家，其实在家具建材行业有非常多的老板是属于夫妻店，那在这里我希望大家思考一个问题，就是夫妻店是好事还是坏事，很多人会说，夫妻店应该不太好，他们觉得夫妻店就代表了不专业，代表了不职业，我觉得这种理解是比较片面的，其实夫妻店它不存在好与不好的区别，更重要的是夫妻店本身是一种业态的模式，很多家居建材行业的各位老板，都是白手起家，都是夫妻店，没有谁能够一生下来就带着几个亿的美金来到这个世界上，所以你会发现一个特点，夫妻店其实不是好坏的问题，而是我们如何让夫妻店规范化的问题，夫妻店其实也有做的好的，很多所谓的夫妻店，就是老公做业务，老婆做财务或老婆做业务，还有老公做财务家族，有很多有亲戚关系的人在企业里面，但是我们并不是说一定非常的去排斥这种业态模式，而是想告诉大家，夫妻店只要规范化、标准化，只要权责利明确，那么其实夫妻店也能做得好，所以在这里提夫妻店的概念，什么意思呢？我想告诉大家不是夫妻店的好与坏，而是夫妻店的不规范使得我们对夫妻店有所偏颇。

其实如果在家居建设行业的门店管理中，我们能够做到有效的分工，能够做到提及梯队明确有效的，做到人人有事做，事事有人管，那么你会发现不管是不是夫妻店，只要流程标准化，制度体系化，同样能够把门店的人和事管理好。

这个模式想告诉我们，其实很多老板非常忙，每天做很多事情，总觉得有做不完的事情，总觉得所有的事情都是自己在看，我希望大家能够明白一点，老板的目的是什么，很多人说老板的目的是为了赚钱，那我想告诉大家，其实赚钱固然重要，但试想一下，如果有时间赚钱没时间花钱的话，或者赚到的钱还不足以来支撑你现在辛苦的付出，我觉得这是不合适的，所以我们不但要赚钱，更要轻松的赚钱，那如何轻松的赚钱，就是把人管好，把人激励好，让每个人成为公司的老板，让每个人有主人翁的精神，这是我们今天话题的核心内容。那么首先想问大家一下管人要管什么东西？很多人说要管很多制度，要管很多流程，要管很多纪律。。。确实没错，但我想跟大家分享一个概念，一个门店管理的所有过程中，人的管理首先第一点是标准化，如果一个团队没有标准化，那它就没有一个力量叫做执行力。如果一个团队没有标准化、没有执行力，那么任何学习、任何模式、任何方式都落不到实处，最终发现所有的力量都会等于是零，所以我们今天讲人这个环节，第一个分享如何提高我们的执行力，执行力里面第一点是团队形象，第二点是团队的默契，第三点是团队的舞蹈，第四点是团队的游戏。讲一个我自己生活中的一个案例，有一次我们自己公司在广州的黄埔军校去做军训，我们应该知道，军人特别的有执行力，特别的规范，包括他的桌子、椅子、凳子、毛巾被子、牙刷摆的非常的整齐。有一次我就问教官，我说：“教官我说你们每天摆这些被子，杯子、椅子、毛巾，牙刷，这些会不会耽误很多时间？”那教官说：“是会花一点时间。”，那我说：“你们做这些东西把杯子摆的那么整齐，牙刷摆的那么整齐，毛巾摆的那么的整齐，你觉得你们不耽误时间吗？做这些东西能够提高你们的射击能力吗？”教官说不行，我说能提高你们的散打搏击能力吗？教官也回答我说不行，那我说你为什么要去做这些好像看起来跟我们的技战术和实战不相关的东西呢？教官说一句让我至今非常记忆犹新的话，他这样说的，他说我们今天把牙刷牙杯，包括毛巾摆得分毫不差，是相信我们有一天上战场，我们＊＊炮弹能够分毫不差，这句话简单的一带而过之后，我内心深处是有很深刻的想法，各位大家都知道在我们身边的很多职业或者人群当中，军人是非常有执行力的，难道他是天生比我们有执行力吗？并不是，而是由于他在日常生活中有非常多的标准化，以非常多细节的标准执行，就是五个字，叫做执行力习惯，当你养成了有效的执行力习惯的时候，才能够在一些大的事情上，一些危机的实际上能够本能的反映出你的执行力，所以今天来讲这个课就告诉我们怎么整理形象，怎么来问好，怎么来做游戏和跳舞，一个团队的执行力就是要从这些最简单的事情做起，当你能够把这些东西做到极致的时候，那么你会发现你得到的不仅是会跳舞，也不仅是会喊口号，更不仅是说会去做一个队列和游戏，你是从内心深处为你的团队打造了一种叫做执行力的习惯，当你这个执行的习惯达到一定程度的时候，你们就会发现一支团队在执行促销活动，在执行日常管理，在执行异业联盟，在执行所有你安排的工作的时候，你会发现执行力不由自主潜移默化就提高。

所以我们如何打造一支团队的执行力？就是从标准的细节、玩命的极致的做到，才能养成团队执行力习惯。所以管理团队并不复杂，第一步就是做好这些工作。当然有人会说了，跳舞有用吗？喊口号有用吗？有些团队成员年纪比较大，也有些团队成员比较抵触这个行为，如果当你对一个如此简单的管理指令下达，都有如此多的反对意见，或者是有一些不执行的声音的时候，你就要去思考你的团队执行力在哪里了？所以一个团队的执行力是我们所有的人需要去关注的第一个问题，而执行力的养成就是从最细节的标准化做到极致。我们哪些东西可以标准化呢？

(图片来源：骏程陶瓷公众号，侵删)

人的长相不能标准化，人的性别也不能标准化，那最能标准化的其中有一样，叫做团队的形象，那你说这个文字讲不一定清楚，比如管理人员的形象标准化，有服装、标准、名牌、鞋子、发型、妆容和配饰，为什么要把这个列的这么细呢？各位，其实标准化里面配套的一个管理的思维，就是数据化和精细化，也就是说如果你要标准化我们的动作、行为或者是管理行为，那就必须无限的拆解和细分，让每一个动作可减和可衡量、可追溯，只有当你的三个标准达到的时候，你这个标准才叫合理的标准。

举个例子，比如说配饰的标准，我这里有个标准叫做销售人员不带夸张的首饰，只允许佩戴婚戒或者手表，身上的配饰不超过三件的商务礼仪，当我们这样一个礼仪打破，如果超过三件，比如说四件的时候，那么这个时候你就要发现我们需要去改变我们的管理模式，那么各位你们试想一下，如果一个员工手上真的戴了第四件首饰怎么办？这个案例我曾经在哈尔滨做项目的时候就遇到过，前一天刚刚公布完这个制度，第二天就有导购员多带了一个戒指，后来店长很无奈，说那既然这样的话，那就罚十块钱做一个快乐基金，然后交给大家，然后把戒指取下来，这样明天就别戴了，这个事儿就这么过去了。我不知道你们遇到这种案例，是不是也像刚才我说的这个店长一样去这样处理。那如果各位你们是这样处理的话呢，我想告诉大家，今天小张戴一个戒指多戴了，明天小王多戴一个耳环，后天小李多戴一条项链，那么如果你只通过罚款的方式去处理的话，这个人员的这种标准化和执行力是上不来的，如果你说罚1000元，员工就离职了，那哪来的团队和人员管理？

我想跟大家分享一下我们自己的处理方法，当我看到这个案例的时候，我就跟他店长去沟通，我说店长如果这件事情发生了，有人多戴戒指了，那么我想说的第一个问题是店长责任制，什么意思呢？也就是说这个问题谁出的毛病一定是店长，如果店长能够极致的获得高要求的去对这件事情提到一个很高的高度，那么你会发现他会重视，只要店长重视了，我相信店员他的执行力会大大增加，所以其实有可能从店长这个层面他就没有特别重视，那有人会说我重视呀，我昨天说过了呀，我还提醒过了昨天那如果要较真的话，那我不想说，那你今天怎么没有提醒？那你今天上午怎么没有提醒？那这个时候你会发现一个特点，什么特点呢？就是很多时候一个店里所有的事情我觉得应该首先找店长，那么我们的做法是这样的，店员如果罚十块钱，那么店长就是20，因为他有连带责任，并且要当着大家的面来让店长罚出的20这里目的有两个。

第一，店长承担责任，你们会发现当店长能够承担责任的时候，其实他跟团队的凝聚力是更强的，如果这个时候只罚员工不罚店长，那么你就会发现了，好了，那么我们店长是责任之外的，但反而会让制度形成店长和店员之间的冲突，所以这个时候罚20块钱并不是真的要罚店长，而是反而是帮店长树立一个管理的威信第一点，第二点让大家看到店长被罚之后，心里的那种内疚或者不好意思的情绪慢慢的延伸，所以这第一个叫连带责任处罚。第二个当这件事情出来之后，我并没有就此罢休，我给他们的总经理包括老板打个电话，我说晚上一定要来我们的店里开个会，他说什么事情这么重要，总经理包括董事长都得来，我说今天发生了一件很大的事情，那他们说什么事情这么严重，我说因为今天有一个导购员，多带来一个戒指，所以今天必须你们来开会，当我说完这句话的时候，我不知道你们如果作为董事长和总经理接到我这样一个电话，心里会怎么想，我给你们重现一下当时我这个客户的表现，总经理和董事长不约而同的说，这个会不会有点小题大做了？他太可笑了，这个戴个戒指你罚钱就行了，你说他两句就行了，难道你还说不动他吗？我说不是，我说不动他也不是罚钱的问题，我说老板，我说董事长和总经理，你们首先从概念上就不觉得多带一个戒指影响了标准化和执行力，我说并不是因为戴一个戒指会影响业绩，而是影响了规则，而这个规则就会像蚂蚁去啃那个长那个水滴的堤坝一样，千里之堤，溃于蚁穴，这个概念我相信大家都知道，所以我说你们一定来，如果你们不来，这个管理我就没法做，以后咱就不做了，那当然了，这是怀着一些小小的威胁或者是大家开开玩笑，然后他们就来了，来了之后，我就把他们叫到办公室，我说今天晚上开会，你们必须首先承认错误，他说老师为什么我们要承认错误，我说自上而下公司的管理出了任何问题必须找老板，那么店面都出了问题，必须找店长，现在店长承认错误了，现在老板也该承认错误，承认你对这个制度不够重视，没有在公司上下形成一致的风气，后来这个老板听完之后也觉得有道理，必须以身作则，然后在会上他首先发言说各位，今天我们店里面有人多戴了一个戒指，这是对于制度的违反，虽然是一件小事，但是看得出我们的执行力并没有落到心中，所以老板首先当着大家面罚了100，罚了100之后，阐述了对这个事情错误的认知和自己以后要监督这件事情的态度，店长也进行发言，其他所有员工都发言，我让那个多戴一个戒指的导购员做最后发言，我们并不想批评他，想听听他心中的想法，后来各位能想象得到，他觉得他真的自己是做错了，并不是因为多戴一个戒指，而是从上到下公司都如此重视这个管理制度，自己却无视这个管理制度，所以这样的话其实是一个非常不好的现象，他自己承认错误，从此也从内心深处感觉到了自己做的不对，然后晚上怎么办呢？

罚钱不是目的，现在特别多年轻人的管理，我觉得应该用激励化的管理，后来晚上大家一起去吃饭，我自己掏钱请他们吃饭，绝对不止花100或者花200，可能花了更多，但大家开心知道，我对他们的处罚不是为了钱，而是为了捍卫制度的尊严，所以从这一次事情之后，他们公司这个从那一年开始到今年，整个公司的制度有条不紊，执行力非常到位，为什么？因为这个案例已经成了他们公司的经典的培训话术说大家知道吗？曾经我们有一个同事多戴一个戒指，然后是如此这样处理的，所以制度在公司是谁都不能打破的，你形成良好的管理风气是管理执行力和标准化非常重要的前提。所以我用这样一些小小的案例来跟大家分享一下，就是首先捍卫管理制度尊严和威严的人，一定是老板，一定是店长，一定是管理者，否则整个团队没有任何管理可言。

总结一句话，要管好门店的标准化和执行力，大家要记住这几个字叫做防微杜渐，小题大作，如果你能把小事当大事来看，把防范于未然做到前面，那么店里面很多管理的一些弊端或者毛病不会出现，就会形成非常好的管理风气，当你管理的风气能够树立起来，那么我相信这比有些管理的制度还来得有效和深入人心。所以这是我们今天跟大家分享的这个话题叫做标准化和执行力。

另外一个环节叫薪酬体系，促进我们执行管理制度，除了良好的管理习惯和管理风气之外，钱这个事我觉得很重要，如果您一天到晚只对团队成员有管理没激励的话，我觉得这个管理是不到位的，所以我们不可避免的要谈一谈薪酬激励和管理制度匹配的模式，那么大家都说怎么做工资，怎么做方案？其实管理里面薪酬是很难一时半会讲清楚，但是我可以跟大家来分享一下做薪酬的几个原则，首先一个是前提，什么叫前提呢？就是在薪酬的制定上一定要满足公司能够支付得起的前提，也就是说我们要有相应的财务预算和人员的费用比例。那你说人员的费用比例工资大概占整个公司运营的多少呢？这个每个公司不一而论，那一般来说创业期的公司人员的工资占比会比较高，稳定型的公司工资占比会比较低，因为越来越多的成熟的平台和技术和支持，让我们做人力的贡献会慢慢的占比降低，所以我们在越成熟的公司，人员的工资费用在整个费用比例中占比是略偏低的，我只能跟大家分享这样一个原则和方向。第二个叫三个公平，内部公平、外部公平和自我公平。什么叫内部公平呢？也就是说同样是一个导购和一个店长，他们的薪酬是需要体现出他们的价值和能力的，也就是说我们要公平，同样是店长，同样是导购，那他们拿的钱是应该有个标准，我说这个标准并不是说所有导购都拿一同一个工资，因为在这里面一定有级别的划分，但是大致是要匹配的，所以第一个叫内部公平。第二个什么叫外部公平呢？就是你们家设定的薪酬和别人家的薪酬，那一定有一个行业竞争力，如果别人底薪是2500，你们家2400或者2600，我觉得还挺合理，如果别人2500你们家是2000，那么入职员工就会有压力，有人会说那设定的底薪低一点，提成高行吗？提成高低也要看你家销量，如果你家销售情况员工是没有信心的话，那么提成再高也没有价值。所以第二个叫外部公平和别人家比较，第三个岗位匹配公平，什么叫自我公平呢？就是我们做自己要跟自己的能力和资历相公平，也就是说白了1.3年的导购和五年的导购一定会在薪酬上有一点小小的差别，这样能体现一个自我价值的实现，这是我们做的三个公平。那么有三个匹配，哪三个匹配呢？第一个叫个人薪酬与岗位价值的匹配，第二个叫做个人薪酬与绩效的匹配，第三个叫薪酬总额与公司效益的匹配。那么我简单解释一下，第一个叫个人薪酬，岗位价值什么意思呢？也就是说这个岗位如果是公司的这样一个战略型岗位，那么有可能级别它比较低，但工资能够比较高，因为它的价值会非常大。第二个个人薪酬与绩效相匹配，什么叫个人薪酬绩效呢？就是我们所有的像销售岗位类，你会发现我们不但有底薪、有绩效，它跟业绩、个人业绩是要匹配的。第三个与公司的效益相匹配，什么意思呢？也就是说公司今年效益好了，可能到年底的奖金和分红就会多，这些环节都一定要设置，让员工感受到公司的发展和自己的发展和自己的收益是息息相关的，这是做这样一个原则。

原则方法我已经大概知道了，那么请问一个完整的薪酬方案大概包括哪些内容？很多人回答说底薪、绩效提成，很遗憾，你说的只是一种薪酬的结构，那么薪酬结构只是其中一种，那么还有哪些呢？我们完整的薪酬方案总共包含12个内容，这12个内容里面第一个叫做组织架构，什么叫组织架构呢？也就是说在这个过程中我们要发放跟岗位相匹配的薪酬，比如说店长、经理，或者总经理或者是店员，这整个的结构组织架构需要明确的是，什么岗位拿多少钱，这个级别是必须定下来。第二个叫岗位职能，有了相应的架构，就需要有相应的职能的匹配，也就是说整个管理过程中什么职能拿多少钱非常需要明确。很多人最大的问题是岗位职能不清，为什么别人家的导购员做的非常的有热情，做的非常的投入，那有可能就是人家的岗位说的非常清楚，该做什么，不该做什么，而我们家的导购员可能就是什么都干，想起来一件事儿就干一件事儿，同样拿了5000块钱，但别人干的很开心，我们干的很郁闷，叫岗位职能不清，导致薪酬的满意度会下降。

第三个是薪酬的原则，什么叫薪酬的原则呢？也就说我们发放薪酬的一些规章的原则制度，比如说多劳多得，业绩导向评优的原则，年底分红的原则，这些大框架要体现公司企业文化和薪酬的价值，比如说我们的薪酬分配原则，就不是说拿客户回款，我们就发，或者说客户安装我们就发我们是按月、按月或者是按项目或者是按周期节点来发，这统一都称之为薪酬的原则。第四个叫晋升的标准，什么晋升标准呢？就在薪酬里面一定有分级别，同样的导购可能会分abc三类，那么你既然分了级别，你就一定要有升降级的管理，也就是说我的a级我什么时候能到b级？我的b级什么时候能到c级？我的一级什么时候能到？二级晋升的标准和时间一定要明确，这叫职业通用的一个规划。第五个叫任务分解，也就是说我们的薪酬是跟任务不同，特别是销售岗位和销售部门，你会发现完成多少任务，拿多少薪酬是非常重要的，所以每个月可能任务都不一样，但每个月任务不一样，可能主要薪酬的内容差不多，可能会额外附加一些奖励，就比如说每到销售旺季的时候我们的任务会高，那么这个销售旺季的提成点位或者是这个奖励基金就会不一样，这个要根据销售的任务划分来进行制定。第六个叫薪酬的结构，什么薪酬结构呢？就刚才各位说到的底薪、绩效提成或者是补贴福利等等一系列的这些我们都称之为薪酬结构的一部分，那福利不能完全都是比如说公司有福利发一套工装，这个就不叫薪酬结构，我们作为薪酬结构更多的是用钱来组成的这样一条链条。第七个叫薪酬级别，既然有晋升的标准就薪酬级别了，我是导购员的黄金级还是钻石级，我是店长的皇冠级还是普通级别的定位。第八个叫薪酬的标准，什么薪酬标准呢？就发多少钱，黄金级是不是底薪3000钻石级，是不是？底薪5000，这就叫薪酬标准，这个薪酬制度就是发放的一些流程和方法，比如说每个月十号发工资，遇到我们周末就顺延，那遇到什么情况不发，遇到什么情况能够发，比如说年终奖可能只发一半，第二年的3月份再发，这都是叫制度，叫管理的一些思维逻辑。那么什么叫做薪酬特区呢？就是往往有些时候你会发现有碰到这样的情况，招了一个高手，你给他10万，又觉得低了，那你上一个级别是15万，给他15万就觉得高了，那这种特殊人才引进，我们可以单独制定一些薪酬的规则，这种是个别现象叫薪酬的特区。那后面两个好理解了，奖励奖金和福利补贴，这个总共12个方面，构成我们相对比较完善的这样一个薪酬的结构。其实薪酬系统里面聚焦就是三块，用结构来说，底薪叫基础工资、绩效工资和业绩工资。什么叫绩效工资呢？考核过程业绩工资就是我们提成的方法，一般来说各位我们的薪酬结构就按三个方面底薪保障生存，不管他做的好不好，你得给第二个叫绩效，什么叫绩效呢？就过程管控，那比如说迟到早退要扣钱，比如说不按公司标准操作要扣钱，如果超过这个标准要加钱，那什么叫业绩工资肯定结果呢？就是销售用业绩说话，用销量提成来说话，这是我们整个薪酬的这样一套系统。

讲完薪酬之后，我跟大家分享的一个叫做激励，比如说薪酬和激励不是一样的吗？其实薪酬和激励是非常不一样的，但是他们有非常相通的地方，那什么叫激励呢？举个例子，比如说早上你见到你的员工，你赞美他一句说，小张你今天这个衣服特别漂亮，让你整个人的精气神非常好，我想大家都明白了，这个叫做激励，不叫做薪酬，那薪酬的目的其实也是来激励让员工更加动力的干下去。所以简单区分一下薪酬和激励他能获得的一些区别，薪酬一般是长期稳定的，激励一般是短期和临时，比如说赞美、送小礼物、后天打个电话感谢、请大家吃顿饭，这都叫激励薪酬，持续和稳定激励反而越灵活多变越会让大家感觉到有创意、有新意，所以我们说第一点那是差别。第二点差别，薪酬一般是以物质激励为导向，一般跟钱相关，激励一般跟精神层面相关，比如说认可、赞美、奖励、礼物这些可能都会花到钱，但不是直接货币的形式体现，所以这是第二个区别，一个是物质，另个是精神。第三个就是整个薪酬和基地系统里面，薪酬应该占到全部的一个收入的绝大部分，那激励如果用到钱也是少部分的，比如说一个人全年在你们公司的收入是10万，那么应该来说至少8万以上是薪酬决定的，另外的钱可能是日常中的小激励，累加起来他们差不多是二八的比例，那如果说他的薪酬是2万，激励是8万，那这个大家都知道这是完全错误的方式，所以这是激励和薪酬的区别，薪酬是一个很大的话题，可能需要很多延展，要把员工日常的激励做好，有几个，第一个叫物质和精神，我们主张激励的过程中精神为导向，但物质也要有，但是不是主要也不会太多。第二个叫做过程与结果，所以说过程与结果就是激励员工，我们不但要激励他的结果导向，比如说业绩，但是更要激励他的过程导向。比如说今天虽然我们导购员小张没有业绩，但是他今天打电话打的非常好，他今天邀约客户做的很到位，他今天协助别人开单做的很好，这也需要激励，这就叫过程和结果，他做了很多没有结果的可能过程，但是这是我们公司要倡导的一些行为，他都是成为过程指标。第三个叫长期与短期，什么叫长期与短期呢？就说激励既可以是每天有变化，也可以是长期激励。那么什么叫短期激励呢？可能说每次做完活动发奖金，这是一种短期激励的方式，或者发礼物或者发奖状，这叫短期，但是我们应该制定另外一个长期的激励，什么长期激励，是给我们的员工制定一个标准，说如果一年五场活动下来有三场你能获得前三名，那么到年底的时候你就有机会出去免费旅游，并带上家人公司掏钱，那这就是长期和短期的结合，就是每一次活动你都有激励，但是一年下来连续三场或者是说超过三场能做的表现非常优秀的话，那么也可以有这个长短结合好了。第四，叫做个人与团队，就是在做机制过程中一定不要把个人和团队割裂开，应该结合。比如说我们有个人的奖励，也有团队，比如说什么叫团队呢？如果一个小分队他们在做日常的行为过程中或者工作过程中员工、基层员工获得奖励，那么带队的也需要获得奖励，那么基层员工做错了事情进行了处罚，那么我们的这样一个团队带领者也需要进行处罚，我刚才也提到了员工罚十块，管理者你们觉得是罚五块还是罚20块呢？20块，因为这叫责任加倍系数，在我们公司也是一样，所以叫做个人与团队，叫奖罚分明和连带最后一个叫奖励与处罚，所有的激励一定是奖罚分明，我们现在做活动发现员工没有激情，我说为什么没有激情呢？他说不知道，我说那你给他奖金吗？他说给了我说给他表扬吗？他说给了我说你员工一个月大概多少钱？他说大概6000，那我说如果做活动做的好，他能拿到多少钱？他说大概可能能拿一千多的奖金，我说如果一场活动做的好的，单独能拿一千多奖金还可以呀，他为什么不做呢？他说不知道，但是感觉很疲劳，很懈怠呀。后来我问他一句话，如果没完成任务怎么办呢？他们不着急吗？我说有没有处罚？那个老板说，他说没有处罚，我吓了一跳，我说一个奖励机制里面激励机制怎么只有奖励没有处罚呢？他说我不敢罚，我说为什么？他说本来现在大家就压力很大，活动很多，人不好招，奖励他都不喜欢，你还罚钱，他不得离职吗？所以这就是很多老板自己的一个矛盾的地方，就是由于你有这种错误的思想，所以从来没做过这种模式，老板和管理者干什么事儿呢？就是应该用一些有效的方法，激励法不低，大家可能没有听过说马戏团怎么训练猴子的事，现在说这个案例可能会比较粗糙，训练有朋友跟我说他的猴子怎么训练，在马戏团里面他要出圈，但怎么能够过去呢？存在火圈那边放食物是不够的，这叫激励，对吧？没有他看不到，为什么呢？他不饿，因为他吃过饭了呀，而且这个板块还没多少，那里的正面激励，你水都装了多少了，一点才13块水果，我那里还有一些，可以不吃这个水果，但我的＊＊只要你过来，那猴子形成条件反射呀，虽然有压力，不是有＊＊前面的正负激励他的，所以你会发现前面有苹果，后面＊＊，一个＊＊过去猴子，所以有些日常工作中和促销不同的一些激励方法，最重要的是更加温和持续的促销的过程，常用到的有三种激励。

这三种东西你怎么能够提高大家激情？首先你更加的有动力、有激情被激励起来，那么每天在晨会上制定有效的工作目标是非常重要的，而这个工作目标就是我们经常提到的叫做日行动承诺，承诺每天早上制定目标，在整个管理过程中定目标不一定能完成，但不定目标他一定什么都完不成，哪怕今天没有完成了，一个俯卧撑或一个上下蹲，但是至少让员工明白我今天早上是有目标，我今天为什么做俯卧撑？是因为我没有完成目标，那么有这样一个基础在的话，慢慢的养成团队能够向目标冲刺的习惯，是非常重要。那么当然了很多人说那如果俯卧撑和仰卧起坐呀，什么上下蹲都已经麻木了，怎么办呢？那还有另外一套积分管理方式，让员工能够在目标中不断的前行，那就是目标的有效制定是引领员工有状态、有积极的方式。

第二个是氛围激励，在日常中有员工做了一件值得表扬的事情或者正确的事情，那么我们要在微信群、朋友圈或者正面或者直接的对他进行点赞，或者感谢或者鼓励这种良好的氛围，会让员工在这里有满足感和存在感，我觉得非常重要，这就是氛围激励，营造良好的氛围，这种软性文化有时候会比那些制度来的更有效。

第三个叫学习激励，为什么员工会疲软？有两种原因，第一，他看不到前途，第二他看不到前途，这两个前途有区别吗？有区别，一个前途是金钱的，前一个前途是前后的前也就是说一个员工要在你这里能够待下去只有两个目标。第一，要不就在这儿能赚到钱，要不就能学到东西，体现自己的价值。那么我觉得作为老板来说，你是否能给员工更多的钱，这是你自己考虑的，这个业绩要挂钩，当业绩不是非常好的情况下，那么我们就要思考另外一个问题，如何让员工在这里能够学习和成长，有了学习，有了成长之后，你会发现他觉得自己有价值，未来能值钱，未来能赚钱，这也是一种激励员工很好的方法。

(图片来源：骏程陶瓷公众号，侵删)

管理者一定注意学习目标和氛围，这是我们在日常工作中有效的激励模式。在促销活动中有哪些激励，这种不一样，刚才我提到了就是我们日常工作中的激励更加的温和，更加的持续，那么我们在促销活动的激励是更加的直接、更加的快速、更加的刺激。一般来说有三种激励方式，就是反复提到的五a促销秘籍，第一个叫做物质激励，也就是说直接给钱直接给物，这个我相信大家都在做，比如说很多朋友喜欢奖金提前发放，比如说活动今天刚刚启动，先把奖金发下去，让员工先拿到有这种刺激的感觉，这是第一种，我们称之为物质激励法。

第二种叫做精神激励法，就是经常在促销活动中，要开总结会，要认可一些做得好的员工，一些荣誉，给他一些更多的服务。举个例子，我们说精神激励法的荣誉称号、光荣榜、龙虎榜，这是非常好的一种方式，那么这叫精神激励，第三个是行为激励，什么叫行为激励呢？也就是说我们有哪些行为是能够刺激到员工，这个跟钱和物无关，只是跟一些动作相关，那么接下来我就跟大家分享一下这三个环节里面在促销活动中用到的一些激励方式方法。

第一，激励方式，比如说《精神激励法》，在精神激励法里面，我给大家罗列了六个，那今天我聚焦六个跟大家分享，第一个要走红地毯，如果每次活动结束了，让我们的优秀员工在总结会的时候，在会议的现场或者总结会的现场有红地毯的这种仪式，那么各位会发现这种感觉就会非常好，我经常讲到一个案例，我说在美国有一个保险公司，每年年底最大的一个奖励，不是发钱是发一个荣誉，什么荣誉呢？是一只小黄鸭，价值两美元的塑料的鸭子，这只鸭子，这个鸭子为什么这么备受关注呢？并不是因为它值钱，而是因为每次颁发鸭子的时候，他是由董事长和总裁一起拿着一个黄金的托盘，把鸭子慢慢的拖向＊＊台，然后在全场的注目之下，亲自由董事长和总裁把这只鸭子送给我们最优秀的保险人员，那么各位你会发现这已经上升到了一个精神层面，我们不是为了钱是一种荣誉，而各位会发现荣誉感比钱来的更加的持续的激励价值。所以说走红地毯这种注意一定把仪式感做到位，这是第一个。

第二，高档场所体验，什么高档场所体验，有时候奖励员工三五百块钱，不如带他去一些高档的场所、会所体验更高层次的人生，让他感觉到更高层次的生活方式，你会发现很多老板你这样问我，包括一些管理者说刘老师，我们做高端品牌的，我们怎么让我们的员工会卖高端？我说如果你们的员工连高端场所都没去过，是不可能了解高端人士的消费习惯，所以跟高端人群无法去进行有效的共鸣，那么这个时候你无法植入人心去销售，所以我们说高档场所体验。

第三，奖励培训，很多学员每当把活动做完之后，休息过程中就奖励店员来培训也是一种奖励，这种奖励也是一种精神层面。

第四，顶礼膜拜，就是我们输的一方要向赢的一方鞠个躬，承认自己是失败者，明天要努力追回来。那这个其实是精神上的一点小刺激，让他感觉到有点荣誉的点滴或者心理上受一些小刺激，我们说支持，而后勇也是这种激励的方式。

第五，公开表扬，如果员工做的好，你一定要在很多场合让他感觉到公司对他的认可，这是公开表扬。第六个比如荣誉称号我也提到了，比如说女士发胸针，男士发一些好的领带，不同的领带说明不同的级别，有黄金的，有白银的，比如说黄金的导购、白银的导购、钻石的导购，那么你会发现其实在很多直销行业，他们的很多荣誉称号都是通过一些便宜的并不贵的一些物质载体来体现精神激励，所以这是我们的精神激励法。

第六，行为激励，什么叫行为激励呢？就是我们如果在促销过程中如何把一些行为做到位，让我们看第一个就是电话营销，如果我们的工作做的不到位的情况下，找出这个不到位的员工，告诉他我也不罚钱，我也不体罚，再干一件事情，什么事情呢？今天多打30个电话来作为一种行为上的小考核，但其实你会发现这也是对他的一种激励，这种激励可能称之为负激励，但是如果他多打30个电话，能够多引来或者说多收集来一些客户的资源，多号召或者即刻即到店面，那我觉得这个电话营销是一种带着正向鼓励性质的小小处罚。那第二个比如打扫卫生，我们经常也会遇到说我也不花钱，我也不罚体力，那接下来三天的时间，店面的卫生你来包了，这也是一种行为的激励。第三种叫做运动处罚，现在大家都身体不太好，亚健康，所以经常坐在店里面，如果大家没有做到好的业绩或者这样一些目标和指标的话，那么运动，跑步、走路、竞走都可以。那最后一个呢叫做文艺表演，这个大家都能理解，所以这些称之我们的行为激励法。

在我们的日常的促销活动中，我们能够把行为这些东西集合起来达成我们这个激励，希望大家回忆梳理好这些内容和概念，能够掌握这些核心的思想。

(文章来源：骏程陶瓷公众号，侵删)