本期领导力大课由顾家集团携手中德制造业研修院（联席院长：吴晓波）共同开展，集团及控股企业共计30名核心高管现场参训学习。特邀前华为海外片区副总裁刘全伟先生、中国绩效管理资深实战专家蒋春燕女士联合授课，从顶层领导力突破与组织绩效倍增两个视角，赋能管理者正确领导团队，完成高绩效目标，打造一个“健康”的组织！

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领导力是每个领导者的必修课，而顶层领导力则是激发员工潜能、突破企业成长瓶颈、保障战略落地的核心；企业管理等于绩效管理，制定合理的绩效指标体系，是促进企业效益达成、利润增长的关键。

Part1

顶层领导力突破企业成长瓶颈

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深度认知领导力核心，充分激发员工潜能，打造有战斗力的团队，把握持续领导企业成长发展的有效方法，突破企业成长瓶颈，掌握企业顶层设计和战略规划的核心秘籍，有效落地企业战略。

领导力是创始人引领企业成长发展、突破企业发展瓶颈的唯一动力源泉！作为一家企业的领导者，我们第一关注的不是多勤奋、多忙，而是如何提升领导力。

在华为，领导力必须从责任开始，基于责任，领导力有三个核心领域：顶层设计、教导赋能和运营促成。大多数领导者关注后两者，即如何带领团队、激发员工、增加个人魅力，但缺乏对顶层设计的重视。

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《第五项修炼》的作者彼得·圣吉，提出过一个问题：如果组织是一艘船，领导者的角色是什么？这个答案有很多，但最关键的角色是设计者。

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顶层设计这个词来自中国，在过去的管理学中还没有，是领导力的一个重要环节。

设计包括商业模式设计、管理机制设计、业务流程设计、激励机制设计，吴老师讲的钢铁厂管理模式的设计，虽然是被动做的，但在做好设计后，给公司带来的效益提升，是过去的模式不能比拟的。

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原可口可乐总裁罗伯特.伍德鲁夫曾说，即使可口可乐全部工厂都被大火烧掉，给我三个月时间，我就能重建完整的可口可乐。他为什么敢说这么自信的话？原因就在于可口可乐公司完善的顶层设计，包括市场、产品，甚至整个组织。

基于这些设计，可口可乐从“烧掉”到重建原有的运营动作，只是重新再做一遍而已。就像你只要有了完整的图纸，打造一座新的建筑同样只是再建一次。

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对顶层设计的重视，海底捞总裁张勇也有类似的观点。在接受杂志采访的时候，张勇被问到：“在管理海底捞的过程中，你投入精力最多的地方在哪儿？”他说，机制，永远都在研究机制。如果企业做不上去，不是不努力，一定是机制、流程或者考核指标出了问题。

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真正的领导者并不在意这段时间赚了多少钱、有多少增长，而是看企业能不能持续增长、能不能在各种环境下都能够增长，这靠的不是人，而是机制。为什么很多人都要经历几次失败，才可以成功？原因就在于他的顶层设计还没建立。

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公司发展不同阶段的领导力有不同的责任重点

初创阶段：团队高度团结，创业的核心人物能够对每个人施加影响，效率很高，企业面对的主要问题是市场和产品的创新。

成长阶段：业务加快发展发展速度，人员开始加快增加，跨部门的协调越来越多，并越来越复杂和困难；企业面临的主要问题从做事到对人的领导的转变，基本业务规则的建立并践行。

发展阶段：商业模式确定和具备初步的市场能力，进入业务规模发展阶段，企业管理的挑战是基于业务战略的组织建设和管理机制建设；企业最终能够走多远，取决于这个阶段的管理基础打的有多牢。

产业生态格局建设：由于组织管理不能适应市场变化，对使命愿景的不明确不关注，多数企业由此走向衰落，原因是组织动力不足，缺乏创新，少数企业经过创新和业务变革，进入持续发展期，实现永续经营的追求，如微软和IBM。

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使命和愿景是公司战略的核心，决定战略质量的最关键要素是愿景和使命，看一年是计划，看三年是战略，看十年以上是愿景，拉开7年以上的事情，已经不是比谁强谁弱，而是谁做的选择是不是对，真正有了使命和愿景，才可能看的深、看的远、看的透。

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Part2

组织绩效:通过指标做管理

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穿透指标本质，设定经营目标地图，促进各业务合作配套，通过五大会议机制、销售三表，推动目标管理控制，促进企业效益达成，创建管理自组织小组，发动团队，推进企业内部协同、利润改善。透过关键绩效指标，才能看到企业经营管理的本质。只有看到了管理的本质，才能做好管理本身。

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在指标下做管理，才能最大程度释放员工能动性，标准化、精细化工作流程，有效管控成本支出，实现企业的经营管理目标。

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企业经营就是一轮又一轮的循环，绩效管理就是抓手，绩效管理本质：企业管理=绩效管理，企业经营的本质：追求绩效倍增，绩效管理是：企业利润增长&组织竞争力构建的必备抓手。

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瞄准核心数据，发现提升空间

KPI指标（关键绩效指标）是企业绩效管理的基础。对于管理者来说，你希望得到什么结果，就要去检查什么。KPI指标的设定，最终目标依然是指向企业经营的实质。所以提升个人业绩和单元业绩，才是关键。只要寻出根源、找到方法，每个岗位、每个员工，都有其提升的空间。

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岗位应知应会即员工关键指标

作为部门的管理者，要学会为员工指定方向，给员工标准以参考，为员工制定好目标。只有方向、标准和目标清晰，员工才能明确自己的岗位职责与努力方向。这就是绩效+管理体系中强调的岗位应知应会。

岗位应知应会做到位，才能实现良好的员工的自我管理模式，实现岗位创新。管理没有高深理论，常识性的工作做到位，就是成功的关键。

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激励手段介入，实现自我管理

在岗位应知应会的基础上，加入公平合理的激励机制，才能实现员工的主动意识的自我管理，实现自我创新意识的不断增长。

以案例来说明：按照岗位应知应会，员工如果连基本事项都没有做到，那就给予惩处；如果仅仅完成了基本事项，就算合格，则不奖不罚；如果员工在完成基本事项的基础上，在细节部分处理得当且有创新，则给予适当的奖励。

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 控制过程才会有高绩效结果

企业设定清楚目标后，过程管控显得尤为重要，因为只有控制过程，才会有对应的结果。完整的过程管控，要做到横向拉通、纵向切块。

以完成企业销售目标为例，横向拉通指的是梳理清楚销售业务的全流程，从第一步的收取市场调研，准确了解顾客需求，到第二步的立项，直到最后的成交。

纵向切块考虑的是销售流程中的每一个环节，可能会涉及几个部门的协同。那么，每一个岗位要做什么、输出的动作是什么，对应的KPI指标是什么，以及有什么样的管理工具包，都需要一一梳理出来。

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目标清晰—一根针捅破天的力量，何为真正的“目标清晰”？

首先，经营目标的制定与分解：组织目标—年度经营目标—各部门经营目标地图。然后，为实现经营目标所需的组织架构保障：组织架构—各部门职能分工—岗位设置与岗位核心职责—岗位工作量分析—岗位编制。最后，各部门围绕经营目标进行层层分解，落实责任KPI：部门经营目标地图—部门十大重点管控过程目标—岗位目标地图—岗位任务清单—岗位价值评估（KPI）

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目标的制定与层层分解，是沟通、协调、理解、认可的过程

统一思想，统一目标，建立必胜信心，理清思路，发现问题，找到销售增长的机会，目标详细分解，帮助销售总监做好销售全过程管理，销售目标同时是其他部门目标的指南针。

其他各部门要以销售为中心，协调配套目标，最终实现双赢，达到收入最大化，费用最小化，精神物质双丰收。

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用顶层领导力与绩效管理两大抓手激活组织，成长飞轮加速转动，让认知升级突破竞争重围！

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