广东欧派企业董事长姚良松，创业二十载，个中经历可以用“一半是火焰一半是海水”来形容——1988年下海创业，经历了 “带连队、打江山”、磨难重重的初创期后，随着转折性的1994年的到来，他开创了一个崭新的行业，事业也自此进入一个波澜壮阔的新平台。在这二十年的历程中，让姚良松感慨最深的，不是产品如何生产，也不是企业如何盈利，而是公司如何治理、组织如何凝聚。他曾经满怀热忱地推行“泛民主化股份制”，却导致自己步步被动；吸取教训的他想要凭借“一股独大”求得事业的稳定，却又遭遇队伍哗变。几经分合，姚良松终于找到了凝聚企业的良方——精神与利益的特殊结合链。

       如今，作为全国工商联橱柜专业委员会会长单位的欧派企业，占据了国内市场近10%的份额，保持每年 50%—80%的高增长率，并积极拓展海外市场，产品出口到美国、加拿大、日本等40多个国家和地区；旗下子公司，无论是绿海治疗仪还是奥维人造石，都居行业前列。回头再看这些成绩，姚良松深感文化、人才与机制的平衡对企业持续发展是多么重要。

先谈分，再谈合

       姚良松毕业于北京航天航空大学，1991年前后，他开始带领七个人合作推销治疗仪。当时的他简单地认为，做企业要民主化，才能调动大家的积极性。于是，他无偿地把一部分股份送给了这些伙伴。半年后，姚良松发现事情并不如自己所想象的那样。“民主”不仅无法促进企业发展，还引发了诸多弊端：这样的“民主”成了变相的“大锅饭”，没有了风险和压力，思维能力根本跟不上企业发展，只是坐等分红。无奈之下，姚良松决定解散公司，另起炉灶。姚良松把第一次失败归结为：人与人才未分清，把此次的“民主”称之为幼稚的“泛民主”。

       趁着治疗仪的黄金时期，姚良松成立了绿海公司。这次他吸取教训，自己占70%的股份，另外给两个副总作人才入股，共同拥有30%股份。可是，姚良松发现又一次犯了错误——姚良松一个人出资金，担风险，赚了钱则大家共同分，而且是永久分红权！这就意味着，两人从此搭上了企业的“顺风船”，无论干好干坏、或留或走，只要企业存在，就可以分配到公司的红利。由于没有出资，不担亏损，因而没有真正的压力；由于有永久分红，因而奖金失去了其激励作用。很快，事实证明了姚良松的担忧。他当机立断，找外部机构对公司估价，最终花费了许多代价才最终解决问题。

       1994年，姚良松在经营绿海的同时，成立了欧派厨柜。虽然新公司同样需要招兵买马，吸引人才，但吸取前几次的教训，姚良松坚持对公司百分之百控股。然而，这样一个极端的做法，在几年后引发了一场“后院起火”，又一次让姚良松遭遇了“队伍哗变”。

       1996 年，欧派发展势头良好，捷报频传，员工也发展到200多人。然而就在姚良松准备忙里偷闲第一次利用国庆节日携家人赴香港旅游的前一夜，人事监察部的一位负责人敲响了姚良松的家门，他绕着圈子说：“最近兄弟们心情有点乱……兄弟们跟随您这么多年了，拼搏都不容易。现在企业好了，也应该让有功的人得到一些特殊利益。大伙儿希望公司能分一些干股出来，企业摊子大了，兄弟们也好帮你看着点……”

      “干股”，在姚良松听来，不就是几年前的一处旧伤吗？曾经的“泛民主化股份制”以失败告终，“顺风船”事件也让他颇费一番周折。如果妥协同意，姚良松一方面担心几年前的旧伤复发；另一方面很难理清哪些人应有干股，而没有分到干股的人又会怎样想？

       姚良松陷入了深深的矛盾之中——同时也不得不做一次认真的反思。姚良松分析后认为，前二次失败根本原因是：一是效益与激励的非对应关系，效益与产生效益的人应严格对应，如销售如何与销售部利润对应，时间上也要对应；二是资本分红与人才分红的边界模糊，没有分清责、权、利。这一系列事件也让姚良松深深明白，合作伙伴常常是“谈合容易谈分难”。于是他一再强调：“合作之前，一定要谈好‘分’和‘出’，才能谈合。”

企业文化成为粘合剂

       如果注定要地震，就尽量做好防护措施，把损失降到最低吧。姚良松取消了香港之行，在反复斟酌之后，他还是坚持己见——尽管这样难免会失去一些人才。姚良松认真思考后找到“亡羊补牢”的办法是：一定要先建立一个企业共同的价值观，即一个大家可以共同合作的价值规则——他认为这就是最基础的企业文化。

       那么，欧派应该建立怎样的企业文化？犹太人的古老智慧给了他启迪：“不要制定大多数人都遵守不了的法律。”因此欧派的企业文化，也必须为大多数人所认同。经过深思熟虑，姚良松在97春的“罗浮山干部会议”上提出了欧派人共同合作的“八字方针”——公平、光明、团结、自由，其具体内容和含义是：

公平：公平包括待遇的公平、发展机会的公平和人格的公平。公平的竞争规则、严格的规章化管理；用人不唯亲也不避亲，能上能下；平等的人格地位、平等的发言权和申诉权。

光明：追求阳光下的利益；实行“清鱼塘”计划——清除赘生物、寄生虫，实现水清草青鱼肥；工作上主张光明磊落、开诚布公、批评与自我批评；人格上主张自尊自重、自珍自爱，严守“诚信”品德。

团结、自由：认可“公平、光明”基本价值观者可同心同德，为共同的志向而努力奋斗，称为“同志”；不认同或认为利益不能同步同向者，则可以光明正大地离开。如果后来你认可了欧派的价值观，只要双方需要，还可以重新合作，还是“同志”。

       这就是欧派最初的基本价值观——欧派企业文化的基础。十几年来，欧派企业文化的内涵和形式虽不断完善和延伸，但“八字方针”的基础地位不变。

机制护航，吸引人才

       文化约束心灵，制度规范行为。姚良松认为，企业中人的行为受有形和无形两种价值取向的制约，其中，前者指来自正规组织的约束，后者则是来自组织外大环境的影响，比如文化氛围、风俗习惯等。要使员工行为与企业目标保持高度的同向性，必须建立一套强有力的制度系统。正是认识到这一点，姚良松首先对公司的权力架构和管理机制进行了调整。

       比如，早期的欧派和一些小企业相似，主要靠“亲信采购”。结果，姚良松发现起初非常老实的人也开始拿回扣。于是成立了监督部，岂料第一个查出吃回扣的就是姚良松的亲戚，这位“亲信”很快就被淘汰了。然而，时间一长，姚良松又发现仅仅靠监督部远远不够，监督往往是事后发现，不能事前控制。监督部的人要么受到拉拢收买，要么经常收到威胁短信和电话，有时出门还会被车撞，非常危险。于是他又转变方法，将采购部拆分成四大部门——采购开发部负责“定点定价”；供应部负责下单采购、物料收发；质量部负责对购入的材料进行质量控制，不过关的物料不得入库；监督部则重点监察采购腐败问题。这种方式权力分散、互相制约；每个环节都不“任人唯亲”，却有效遏制了腐败行为。

       在机制与人才的关系上，姚良松坚信，只有“广植梧桐树”才能“引得凤凰来”，有了完美的机制，才能吸引人才、留住人才，才能调动员工的积极性，才能让员工最大限度地发挥自己的潜能。因此，一方面要有合理的、有吸引力的激励机制；另一方面需要健全的、透明的、能鼓舞士气的企业文化；第三要有科学严密的管理制度。只有将这些综合起来，才能为人才营造最大的发展空间和最佳的工作环境。

       在用人方面，经历过数次分合之后的姚良松坚持“疑人不用，用人要疑”的原则。在他看来，如果抱着“不疑”的态度，对下属的行为全部放手，缺乏机制去约束和监督权力的话，好人也会变成坏人；而用人的“疑”，主要是指约束和监督，只有疑问在先，才可能把风险降到最低。监督制约机制和激励机制，成了企业管理不可或缺的两个轮子，因此，用人要疑，才是对人才、对企业都负责的态度。

基础与目标的良性循环

       欧派能从几个人稳步发展到今天的规模，十余年持续成长，其中有很多原因；但一个最深层次的原因，就是经过时间检验并不断充实和发展的企业文化、人才与机制。它是欧派良性发展的基础。

      关于这三者之间的关系，姚良松打了一个精妙的比喻：他把企业文化比作“土壤”，把机制比作“环境”，但能否耕耘、收获，当然缺少不了“种苗”，即人才。欧派正是通过肥沃的土壤和优质的环境让种苗得以茁壮成长。在优秀的企业文化和机制保障下，欧派不断聚集了越来越多的优秀人才：一方面，企业内部人才不断成长，脱颖而出；另一方面，筑巢引凤，吸引更多外来人才加盟。如此形成一个良性循环：好的人才进一步促进各种机制的完善，机制的发展又促进企业文化建设，从而吸引更多优秀人才。

       在姚良松看来，企业的本质就是一个合作平台——一个可以为企业的所有合作者实现共赢互利的平台，无论是资产所有者、知识所有者还是一般劳动者，大家都可以在这个平台上朝着一个共同的目的共同劳动、创造、分享，通过合作实现自己的利益——包括物质利益和精神利益。同时，这个平台还应该是社会利益的创造者。企业的最终目标是通过创造一流的产品、一流的服务，从而达到“为员工谋福利，为企业创效益，为社会做贡献”，这就是企业生存与发展的意义和目的。而欧派企业文化、人才与机制的良性发展，便构成了欧派不断前进的动力。这种基础与目标之间的良性循环所产生的轨迹，便是欧派不断前行的靓丽弧线。